宝供创始人刘武:运筹决胜未来

2013-02-20 15:53:07
转自: 网易
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摘要:今天的宝供,已形成了一个覆盖全国的物流运作网络,为全球500强中近百家大型跨国企业及国内一批大型制造企业提供物流服务。在物流经营管理的探索、物流管理技术的引进和物流人才的培养等方面都取得了丰硕的成果,并开创了颇具特色的物流基地营运新模式。

  宝供创始人刘武:运筹决胜未来

  1999年,经国家工商局批准,宝供成为国内第一家以物流名称注册的企业集团。

  今天的宝供,已形成了一个覆盖全国的物流运作网络,为全球500强中近百家大型跨国企业及国内一批大型制造企业提供物流服务。在物流经营管理的探索、物流管理技术的引进和物流人才的培养等方面都取得了丰硕的成果,并开创了颇具特色的物流基地营运新模式。

  就宝供发展战略及其 物流 基地建设等问题,记者采访了宝供创始人董事长刘武。

  厚积薄发 基地求实创新

  记者:宝供的基地战略很有特色,目前正在有条不紊的实施当中。是什么原因促使你们提出了基地战略?

  刘武:简单讲,宝供的基地战略就是在全国一些主要城市,投资兴建15个大型高效的现代物流基地,并以之为枢纽,形成辐射全国的运作网络,充分整合资源,建成一个高效的供应链服务平台。

  2002年以前,我们是一个轻资产型的公司,自己没有土地,车辆都是用社会资源来运作。为什么会做出这样大的战略转变?主要是基于两方面的考虑。

  第一个方面,是从整个市场发展来考虑。我们认为,随着市场竞争的白热化,要从供应链这个角度来优化、变革企业的采购系统、生产系统和分销系统。越来越多 的企业在采购环节会追求零库存;在生产制造环节追求按定单生产,或者叫柔性化生产;在分销领域不断减少流通环节。这种模式的改变,需要物流企业具有很强的 快速反应能力和管理能力。

  第二个方面。是基于现有客户的需要,从如何提高服务效率和效果的角度来考虑,我们决定投资大型的现代化物流基地。

  记者:自苏州之后,宝供2005年又决定在南京新建两个物流基地,宝供为何对江苏物流业发展前景如此看好?基地在地方经济发展中的作用如何?

  刘武:宝供在江苏一省布下三个基地,的确看好这里的前景。这是战略考虑,因为江苏不仅经济发展强劲,而且是辐射中、西部的最好地带。

  宝供基地落户南京,能够为江苏物流业的发展起到一定推动作用。比如我们在南京高新区投资的综合物流基地,既可作为国内外采购集团的采购中心、大型生产企业等在江苏地区的分销中心,也可作为支持当地工商企业发展的物流配送中心。

  国外采购集团的规模非常庞大, 2004年沃尔玛一家企业在广东的采购额就是120亿美金。一旦南京这个采购中心形成,也将极大地促进江苏地区流通业的发展,并吸引更多国内外采购集团进驻江苏,这对整个当地经济将起到很大的拉动作用。

  同时,通过基地这个平台,能吸引更多的国内外生产制造企业在南京设立分销中心和物流配送中心,南京将慢慢形成长江流域的商品集散中心,而且这是以较小的资金投入来实现的。

  记者:有人说,宝供在物流基地方面投资太大,回报却没有保证,将来可能被它拖住。我不知道您在这方面有没有考虑,对基地的大量投入会不会拉断宝供的资金链?

  刘武:物流基地的整个投资是非常大,回收期相对来说比较长。如何解决风险问题?我们通常是这样一种做法:

  我们到一个地方去投资,要考虑三个方面。第一,我有没有这个业务需求;第二,当地的市场机会有多大;第三,当地的区位优势和未来经济发展趋势。 通过这三点考虑,我们会决定在这个地区要不要投资,投资有多大,在哪里投资,以及如何定位等等。总之,我们是在调研之后,才去做这个事情。

  我们在整个基地的建设过程中,基本原则是总体规划、分布实施。非常庆幸的是,我们目前投入使用的物流基地,基本上是当年开工,头一年投入运作并 开始有回收,隔年就会盈利。所以,我们的苏州基地还没有建好,你们看到,货物就在那里等着挤进去,我们的其它基地也是这样。另外,这个投资会带来新的盈 利,会带来非常多的增值服务。

  记者:很多其他的企业也在建设现代化、信息化的物流基地。比如一些国有企业,有很多的仓储设施,在进行现代化改造后,一样摆脱了低效、落后的状况。这是不是对宝供构成了竞争威胁?

  刘武:第一,对于我们企业来说,欢迎竞争,最好是与国有企业竞争,我觉得竞争不是坏事,何况市场蛋糕很大。对于竞争,不是一时一地争多少,而需要进行整体的综合实力竞争,包括人才、经验的积累,所具有的理念等。

  物流竞争并不是以某个点来竞争,而是个网络的竞争。只有一个点,客户不会找你。客户找你,是想得到最好的帮助,从而能够实现统一的服务、统一的标准、统一的规划。他们并不愿意东找一家,西找一家,否则就会面临很多管理问题、系统对接问题。

  第二,我们能够把握市场脉搏。回顾企业十几年的发展,基本是每三年上个台阶,这就是因为我们掌握了这个脉搏。可以说,宝供对市场看的比较准,反应速度也相对更快一些。

  居高望远 眼光与众不同

  记者:从企业的发展战略来看,宝供要达到什么样的目标?

  刘武:我们有一个五年计划,宝供集团将围绕供应链这个范畴来开展工作。从我们目前制定的五年发展战略来看,我们这阶段,或说未来几年的一个目标就是,成为中国最优秀的供应链服务商。

  我们的最终目标是要成为世界一流的物流企业,这是我们总的蓝图,发展的总目标。

  记者:宝供在实现自己目标的过程中,最大的问题是什么?如何解决?

  刘武:我觉得发展过程中最大的问题主要有两个:

  第一,是如何比较迅速地去提升现有一些员工的素质、能力和水平,同时如何吸引到高层次、高素质的人才,既得到我们的认可,又能实现其价值。这是目前一个很大的瓶颈。总之,就是一个人才问题,这是我们面临的较大挑战。

  第二,是如何解决目前国内市场的无序竞争,对此我们感到非常头痛。在多年的物流实践中,我们看到国内很多物流企业,并不在服务、技术、管理等方面去打 拼,去竞争,而更多地是采取一种低价恶性竞争。它们的服务报价都非常离谱,业务做成后不一定有钱赚,甚至还贴钱。这种情况下,我们就要面临很大的压力,客 户会说,人家报价这么低,你为什么这么多?长此下去,这对整个行业的发展会造成很大的负面影响。

  我们所面临的这些问题是个比较广泛的社会问题,需要得到社会的帮助。无序竞争问题,需要从社会层面来加以解决。对于宝供自己来说,我们要通过重新构建自身实力,提升服务水平,来拉开与我们所谓的竞争者的档次和差距。在人才这方面,我们会加强培养,加大培训投资。

  记者:宝供在一些地区取得了很好的成绩,为推动当地经济发展作出了贡献。有人说,这是由于您的公关能力很强,得到了地方政府的大力支持。

  刘武:不是我的公关能力强,而是随着现代物流在中国的不断推广和普及,大家慢慢意识到,物流不仅仅关系到企业的核心竞争力,在全球经济一体化的背景下,物流也关系到一个国家、一个地区、一个城市的核心竞争力。

  所以,我们看到,现在无论从国家到地方各省市,都非常重视发展现代物流业。宝供也想实实在在做点事情,并希望得到更多政府的支持。

  当然,也有不少人打着发展现代物流的幌子,实际上并不是真正想发展物流业,做真正的物流工作,在得到政府的一系列支持后,去做其它一些项目。目前很多政府发现了这种情况,这应当引起有关部门的注意。

  刘武观点:

  关于国内物流业市场的竞争环境

  从行业发展的角度看,中国物流还处于成长的萌芽期,应尽可能促使其朝着健康的方向发展,是要认可行业的增值部分,让企业有一个合理的利润空间。否则我们发展的速度、质量、规模一定会受到限制。

  目前很多人利用物流这个概念炒作,不是做物流,而是为了捞钱,这带来了很多负面影响。所以很多客户报怨说,国内没有真正优秀的物流服务商可供选择。这反过来也会动摇物流企业的信心,如有些物流公司做了一两年、两三年就被买掉了。这样对整个行业的发展很不利。

  宝供企业是按自己的长期目标来发展的,需要有较好的发展环境和条件,这样企业增长才会比较健康,才能持续稳定。企业扩张速度不要太快,我觉得这很重要。

  关于物流企业分类国家标准

  我觉得中国需要有一个标准,对标准也不必太过要求。不过我个人认为,综合型的才算是物流企业。做仓 储的就是仓储公司,做运输的就是运输公司,做货代的就是货代公司,这样更加明确。你能够提供全面的解决方案,提供综合性的服务,从储存、运输、加工、包 装、配送、定单处理到逆向物流等等,那么你才可以叫物流企业。

  关于2005年中国物流百强评比

  (宝供排名第18位)

  无论评比的标准合不合理,如果其组织机构是具有权威性的,那么物流企业就会像学生考试一样,谁也不想成绩差,都想靠前。但在不成熟的市场情况下,这个排名我们仅可以做个参考。我们很清楚自己的实力,它不会对企业经营有什么影响。

  如果大家能够因此去关注物流这个行业,我们就认为这是件好事。

  相关链接:宝供十二年发展史

  宝供物流企业集团创建于1994年,总部设于广州,发展经过了四个阶段。

  第一个阶段。从1994年开始,宝供为宝洁公司服务,到1997年,公司资本得到长足积累。在这个阶段,宝供开始建设公司的管理规范,构建自己的运营网络。

  1994年,宝供提出为客户提供门到门的服务。现在看来,门到门服务是一种非常普遍、非常自然的事情,但当时,这个概念在当时还是非常新颖的。宝供公司率先提出这样的新理念,并在1994年打开了非常好的局面。

  第二个阶段。从1997年到2000年,宝供率先在Intel信息物流方面开发建设,并被Intel公司作为典型案例在亚太地区推广。把企业网络系统建立在Intel网上,宝供应该是最早的企业之一。

  1997年,宝供开始建设自己的基地系统,并得到了客户非常好的评价。从1998年开始,宝供将信息系统开放给客户,客户可以通过其信息系统了解到所交付货物的在库情况、在途情况以及其它物流服务情况,其信息非常透明。

  第三个阶段。从2000年到2003年,宝供提出并强调以客户价值为导向,对公司整个定位进行调整,提出要成为一个供应链、物流服务一体化的提供商。 2000年,根据这一定位,宝供对其业务进行整合,开始在组织上进行了重新设置,为客户提供个性化服务。目前,在个性化服务方面,宝供模式被很多物流企业 进行了复制。

  第四个阶段。从2003年起到现在,宝供以三年作为一个规划周期,希望自己的发展步伐迈的更快一些。这段时间,宝供不断完善供应链服务内容,为打造全球双向一体化的服务平台奠定基础,同时,进行了大规模的物流基地建设。

  通过十几年的发展,宝供目前拥有员工1400多人,70%是大专以上学历,管理人员占员工总数15%左右。目前,宝供在全国50多个城市设有7个分公司 和2个子公司,70个配送点覆盖了全国(除了西藏外),基本上包括了所有的省会及中级城市。最北到边防哨所,最南到海南岛。每年通过宝供配送的产品价值大 约800多亿元,运营吞吐量500万吨,并已经形成了全国性的物流网络。

  宝供的服务客户主要以世界500强为主。近几年,随着国内经济和企业的不断发展,及对物流认识的不断提高,宝供也开始为国内许多大中型企业服务。从物流系统的规划、模式的设计,到运作的管理,宝供提供全方位的物流服务。

  通过多年努力,宝供公司赢得政府、客户以及社会各界的认可。1999年,宝供被国内贸易局确定为"发展商品物流配送重点企业";2001年被国家经贸委 确定为34家"我国物流发展联系企业"之一,其中宝供是惟一的一家民营企业;2002年,成为入选"中国物流示范基地"的惟一一家第三方物流企业;同年被 广东省政府评为物流龙头企业;2003年,荣膺"中国企业信息化500强";2005年,在中国物流百强评比中位列第18位。

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